管理學家彼得1969年出版了《彼得原理》一書，他提出：人們在某一個崗位取得一定成就以后，就會趨向于晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，就可能導致組織里面的所有崗位都會被不勝任其職的人所占據。而在新的崗位上，被晉升者使用的往往是他們在低層次崗位上使用的管理經驗和辦法，顯然，這在更高層次是不適用的。由此，導致整個組織內部的管理水平下降，組織的效率不高。而且，組織中的任何人，遲早都將有同樣的遭遇。每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。

    彼得原理是美國學者勞倫斯•彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后，得出一個結論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。

    這種現象在保潔服務行業也無處不在：一名稱職的保潔員工被提升到保潔班長，而無所適從。一個優秀的保潔主管被提升為區域經理，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。

    因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的保潔公司員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給保潔公司帶來損失。保潔服務公司屬于勞動密集型行業，雖近年來有先進的清潔設備可以代替部分勞動力，但因保潔具有重復性，技術含量非常有限。加上一線員工普遍老齡化，如何從一線員工轉變到管理層，除了其自身努力外，還要公司提供合適的培訓，比如輪崗，經常性開展電教培訓，比如《清潔技術函授培訓教程》收集了多家保潔公司培訓講義，值得參考。有意培養其多方面能力，也可以引導其參加國家職業培訓，比如石材護理工（初級，中級，高級）還有保潔項目經理培訓等。

    保潔公司在由小規模逐漸壯大的過程中，員工人數增多，職能部門擴充，新的層級和崗位隨之產生。一般在保潔公司里，基于經驗和資歷的考量，基層人員或主管相應得到晉升。面對新項目的擴張，對人才的需求一般是內部消化，或是外聘了。對于員工是否具備該職位所需的素質和技能，則不是主要依據。縱觀保潔公司內部，高層管理者未發現比候選人更有競爭力的人選。若寄希望于外來和尚，承擔的成本和風險，不允許高管們做那樣的決策。

    筆者曾接觸過某做市政工程為主的保潔公司，其總經理說一般招管理層，一是從堅持了多年的老員工，二是從其他公司跳槽過來。從自己老員工培養，有感情基礎，忠誠很重要；從同行吸收過來，可以帶來不同的管理方式，但也有風險。

    保潔公司在發展的進程中，無一會碰到類似的困境。走出“彼得原理”的困境，起來似乎簡單：尋找一個與崗位要求匹配的人即可。其中關鍵的不是人，而是能力與素質是否滿足崗位的要求。這個意義上講，對于一個新的管理崗位人選，是由內部選拔，還是外聘，關鍵在于獲得具備資格的候選人的成本及其與崗位匹配程度的平衡。若非戰略調整或重大變革，或是某些關鍵管理崗位需要，制造保潔公司的普遍做法是內部晉升。外聘的時間、風險和機會成本相對是較高的。

    內部選拔本來也不會有太大問題，前提是保潔公司內部符合要求的候選人足夠多。在該假設下，保潔公司能夠找到合適的任職者。但這樣的前提，在保潔公司發展的初期，顯然難以成立。退一步講，保潔公司如果在當前得環境下，找不到完全與崗位匹配的任職者，在現有的員工隊伍中擇優錄取。給予其機會，并對其在崗位要求缺乏的方面培訓和考察。為造就一個合格的任職者，時間和成本的投入必不可少，但從長遠來看，是值得的。

    然而，通常情況下保潔公司在對中基層干部的培養和訓練上重視和投入不夠，保潔公司內部又缺乏相互競爭激發和自我更新的機制。這樣人員的素質始終跟不上崗位的要求，“彼得原理”就成為現實，并且影響在保潔公司內部擴散開來。那么如何解決保潔公司用人策略問題，值得各單位管理者深思的永恒問題，而不僅僅是人力資源去解決的燃眉之急。作者清潔急救網BERT